Diario de un CEO (Steven Bartlett)

Introducción a esta sección

Esto no es un Resumen

En esta sección encontraras mis reflexiones tras leer los diferentes pasajes de este libro; es una interpretación de sus ideas contrastadas con mis propias experiencias personales.

Ley Nº 4 Tu no eliges en lo que crees

Tu personalidad: el verdadero motor de tu éxito

En este blog, cada palabra escrita refleja algo más que simples ideas: es un reflejo de quién soy y de cómo veo el mundo. Mi esencia puede resumirse en tres palabras: aprender, compartir y ayudar. Son los pilares que guían no solo este espacio, sino también mi forma de afrontar la vida y los retos que aparecen en el camino.

Pero no siempre es fácil avanzar cuando llevamos encima el peso de influencias externas o las mochilas emocionales del pasado. A veces, esas cargas nos hacen dudar de nuestras propias capacidades, nos frenan o nos hacen creer que no somos suficientes para alcanzar aquello que realmente deseamos.

Steven Bartlett, en el capítulo 4 de Diario de un CEO, toca indirectamente este tema cuando habla sobre la importancia de construir nuestro propio camino sin dejarnos arrastrar por expectativas ajenas o limitaciones autoimpuestas. Él nos recuerda que cada uno tiene la capacidad de redefinir su historia, de transformar su mentalidad y de encontrar dentro de sí mismo las herramientas para progresar.

Tu personalidad, aquello que realmente te hace único, es el mayor activo que tienes. No se trata de ignorar las dificultades, sino de aceptarlas, aprender de ellas y avanzar con convicción. Si permitimos que el ruido externo nos dicte quién debemos ser, corremos el riesgo de alejarnos de nuestra verdadera esencia.

Por eso, este blog existe: para compartir, para aprender juntos y para recordar que el crecimiento personal y profesional es posible cuando nos atrevemos a confiar en nuestro propio camino.

"Ser uno mismo en un mundo que constantemente intenta que seas otra cosa es el mayor logro." – Ralph Waldo Emerson

¿Qué pasos vas a dar hoy para asegurarte de que avanzas según tu propia esencia y no según lo que otros esperan de ti?


Ley Nº 5 Apuesta por lo raro

Apostando por lo Inusual: Mi Travesía del Mundo del Software Financiero

En la vida, a menudo nos encontramos en encrucijadas donde las decisiones que tomamos pueden parecer, a los ojos de muchos, poco convencionales o incluso arriesgadas. Steven Bartlett, en el capítulo 5 de su libro Diario de un CEO, nos invita a "apostar por lo raro", a abrazar aquello que nos distingue y a no temer desviarnos de los caminos tradicionales.

Al finalizar mis estudios en Ciencias Económicas, sentí una atracción irresistible hacia el mundo del software. A pesar de que mi formación académica me orientaba hacia rutas más tradicionales en el ámbito económico, decidí seguir mi pasión por la tecnología. Recuerdo haber consultado a un profesor en busca de orientación, pero su perspectiva, anclada en convenciones y expectativas tradicionales, no cuadró conmigo. Su escepticismo, lejos de desanimarme, fortaleció mi determinación de abrirme camino en algo totalmente novedoso para mi. En este Post lo explico mejor: Rehaciendo mi camino fuera de SAP.

Esta decisión de adentrarme en el mundo del software, alejándome de las expectativas convencionales de mi formación, fue mi manera de "apostar por lo raro". Opté por seguir una pasión que, aunque inusual para alguien con mi trasfondo académico, sentía que me permitiría innovar y contribuir de manera significativa.

Bartlett enfatiza que abrazar lo que nos hace diferentes es esencial para alcanzar el éxito y la realización personal. Al elegir un camino menos transitado, no solo nos diferenciamos, sino que también descubrimos oportunidades únicas que de otro modo permanecerían ocultas.

Mi transición al mundo del software me enseñó que nuestras decisiones no deben estar limitadas por las expectativas ajenas o por las convenciones impuestas. Al contrario, al abrazar lo que nos apasiona, incluso si parece "raro" o poco convencional, encontramos nuestro verdadero potencial y la capacidad de hacer contribuciones significativas.

Como dijo Ralph Waldo Emerson: "No vayas por donde el camino te lleve; ve por donde no hay camino y deja un rastro". Al apostar por lo inusual, no solo creamos nuestro propio destino, sino que también inspiramos a otros a explorar y abrazar sus propias singularidades.


Ley Nº 26 Tus habilidades no tienen ningún valor, pero tu contexto, en cambio, sí

Poner en Contexto las Habilidades: Más Allá del Software Financiero

En la vida profesional, no basta con acumular conocimientos o habilidades; el verdadero desafío es saber ponerlas en el contexto adecuado para maximizar su impacto. Steven Bartlett, en el capítulo 26 de Diario de un CEO, resalta precisamente esto: el valor de nuestras capacidades depende de dónde y cómo las aplicamos. Esta idea cuadra profundamente en mi propia trayectoria.

He construido una carrera sólida en el mundo del ERP, con una experiencia dilatada en la gestión de proyectos y un reconocimiento profesional que muchos considerarían una posición privilegiada o buena. Sin embargo, lejos de sentirme cómodo en esta aparente "zona de confort", percibo una barrera invisible que me impide explorar nuevos horizontes, especialmente en el ámbito de la inteligencia artificial.

El mercado actual clama por profesionales con experiencia en el mundo del ERP (especialmente en SAP), pero siento que mi Background en finanzas, gestión de proyectos y tecnología puede aportar mucho más allá de este nicho. La inteligencia artificial está revolucionando el mundo de las finanzas, y su potencial es enorme. Lo observo día a día, está pasando delante mí, y no quiero ser un mero espectador.

Como bien plantea Bartlett, la clave no es solo lo que sabemos hacer, sino dónde elegimos aplicarlo. La tecnología avanza, los paradigmas cambian, y quienes saben adaptar sus habilidades al contexto adecuado son los que lideran la evolución. Por ello, he decidido tomar acción. No quiero limitarme a lo que ya domino, sino encontrar nuevas formas de aportar valor y desarrollar proyectos que reflejen esta visión.

En los próximos meses compartiré en este blog algunos de esos nuevos proyectos en los que estoy trabajando, iniciativas que combinan mi conocimiento en finanzas y gestión con las oportunidades emergentes de la inteligencia artificial. Porque al final, el verdadero crecimiento no está en aferrarse a lo conocido, sino en atreverse a explorar lo que todavía está por descubrir.

"No es lo que sabes, sino cómo lo aplicas en el momento y lugar adecuados lo que define tu éxito" – Steven Bartlett


Ley Nº 21 Fracasa más que la competencia

El Fracaso Como Maestro: Lecciones de una Crisis Profesional

El fracaso es una de las experiencias más temidas, pero también una de las más transformadoras. En el capítulo 21 de Diario de un CEO, Steven Bartlett nos invita a ver el fracaso no como un obstáculo, sino como un poderoso catalizador de aprendizaje y crecimiento. Este mensaje caló profundamente en mí, pues con el tiempo he aprendido a relativizar el impacto del fracaso y a valorar lo que realmente importa.

Durante años, mi vida profesional estuvo marcada por la constante búsqueda de excelencia en la ejecución de proyectos. Trabajé con intensidad, liderando iniciativas en compañías de renombre, sin darme cuenta de que mi salud se estaba resquebrajando. Hasta que un día, mi cuerpo simplemente se detuvo. Lo que pensé que era solo fatiga acumulada se convirtió en una crisis de salud que me apartó de todo. De repente, el trabajo, la responsabilidad y el reconocimiento que había construido con tanto esfuerzo dejaron de importar. La vida seguía su curso sin mí. Fue una revelación impactante darme cuenta de que el mundo no se desmoronaba por mi ausencia.

Aquellos meses de incertidumbre fueron una prueba dura. Me preguntaba si volvería a ser el mismo profesional, si recuperaría mi capacidad de liderazgo, si volvería a enfrentar proyectos con la misma energía de antes. Pero con el tiempo comprendí que no debía ser el mismo, sino alguien mejor, alguien que entendiera que el verdadero éxito no se mide solo en logros materiales, sino en la capacidad de equilibrar la ambición con el bienestar personal.

El Fracaso Como Segunda Oportunidad

Dicen que la vida te pone pruebas hasta que aprendes la lección. El fracaso no es más que una invitación a enfrentarte a situaciones que ya conoces, pero con una nueva perspectiva. Es como una película en la que ya sabes quién es el villano, pero esta vez vienes preparado, armado con la experiencia de tus errores pasados. Ya no eres el mismo protagonista ingenuo de la primera escena; ahora tienes estrategias, resiliencia y la determinación necesaria para escribir un final diferente.

Cada fracaso es una oportunidad para pulir habilidades, ajustar expectativas y fortalecer el carácter. Las derrotas enseñan más que las victorias, porque nos obligan a mirarnos en el espejo y preguntarnos: ¿qué puedo hacer diferente esta vez? Gracias a mis experiencias pasadas, hoy afronto los desafíos con más claridad, priorizando no solo el éxito del proyecto, sino también mi bienestar y la calidad del camino que recorro.

Convertirse en la Persona que el Fracaso Moldea

Si algo he aprendido de todo esto es que el fracaso no es un castigo, sino una herramienta de transformación. Mirando atrás, cada revés ha sido una pieza clave en la construcción del profesional y la persona que soy hoy. Aceptar el fracaso como parte del viaje me ha permitido ver con otros ojos los retos del presente y los sueños del futuro.

Hoy sigo en movimiento, explorando nuevas oportunidades, con la firme convicción de que la verdadera riqueza está en el conocimiento, en la capacidad de compartirlo y en la voluntad de ayudar a los demás. Porque, después de todo, fracasar no es el final del camino, sino la señal de que seguimos avanzando.

"El fracaso no es el opuesto del éxito, es parte de él" – Steven Bartlett


Ley Nº 3 No discrepes nunca

Cuando no eres el más fuerte en la sala: sobre el poder, la disensión y el precio de la firmeza

Steven Bartlett, en su libro Diario de un CEO, ofrece una lección clara en su capítulo “Nunca discrepes”: en una conversación o negociación, evita el enfrentamiento directo; busca puntos de conexión antes que contradicción. Una propuesta útil, elegante, y desde luego, cargada de sentido para muchos escenarios… pero no para todos.

Y es aquí donde quisiera detenerme.

En mi experiencia profesional —en especial gestionando proyectos complejos, con múltiples actores y presiones corporativas— he aprendido que la teoría de “nunca discrepar” funciona si el entorno es horizontal, si todos los que participan juegan en condiciones más o menos equivalentes. Pero, ¿qué ocurre cuando no es así? ¿Qué pasa cuando el interlocutor es alguien con poder real, estructural, que puede marcar (y forzar) decisiones desde arriba, incluso si carece de criterio técnico o de una visión estratégica sólida?

He vivido estas situaciones muchas veces. En ellas, uno no discrepa desde la comodidad de la cortesía; uno discrepa desde la responsabilidad. Cuando el sponsor de un proyecto defiende con entusiasmo una idea incoherente, cuando alguien ajeno al conocimiento técnico intenta forzar el rumbo de una iniciativa estratégica… uno no tiene margen para frases suaves o posturas amables. Uno tiene que decidir si defiende el proyecto y a su equipo —con las consecuencias que eso tenga— o si se pliega, deja hacer, y observa el deterioro silencioso de todo lo que construyó.

¿Me fue bien en esos escenarios? No del todo. No siempre supe negociar con equilibrio. Fui directo, en ocasiones brusco, y aunque los proyectos salieron adelante —algunos incluso de forma admirable—, no siempre quedé satisfecho con las huellas que dejé en ese proceso. Como suelo decir, salvé los muebles, pero a veces dejé algún cadáver en el camino. Metafóricamente, claro, pero no por ello con menos peso ético. Cumplí como jefe de proyecto, sí, pero no siempre como el líder que me habría gustado ser.

Y lo reconozco sin dramatismo: fue mi forma de sobrevivir a la presión, de proteger el trabajo bien hecho, de no permitir que nadie —ni siquiera con poder— pisara el terreno del conocimiento sin cuidado. Eso me dio cierta reputación profesional. Pero también dejó una sensación de insatisfacción que con los años aprendí a reconocer: porque no todo lo que se hace bien se hace con orgullo.

En este punto, me atrevo a sugerir una reflexión para quienes, como yo, se han visto alguna vez discutiendo con quien puede aplastarte profesionalmente:

  1. Nunca olvides tu propósito en el proyecto. Si estás ahí para garantizar la calidad, proteger la coherencia y entregar valor, que eso sea tu brújula. No la defensa del ego, ni la necesidad de tener razón.

  2. Despersonaliza la confrontación. A veces, el error no está en la firmeza, sino en el tono. Es posible defender una posición con contundencia sin recurrir al enfrentamiento emocional.

  3. Cuida tu equipo, incluso frente al poder. Hay pocas cosas más importantes que sentir que tu equipo se siente respaldado. Pero respáldalo también con inteligencia emocional.

  4. Y sobre todo: cultiva la posibilidad de convertir una relación de fuerza en una relación de respeto. A veces se puede. No siempre. Pero si logras que quien tiene el poder vea tu postura no como un pulso, sino como una protección del interés común, entonces sí: has hecho verdadera estrategia.


No es fácil. De hecho, creo que esta es una de las grandes lagunas del libro de Steven Bartlett: sus consejos están pensados para escenarios simétricos, y muchos de los que lideramos desde abajo o desde el medio sabemos que discrepar con poder es otro deporte completamente distinto.

Yo aún sigo aprendiendo. Me siento más sereno hoy que hace años, y quizás un poco más hábil. Pero no dejo de pensar que el estilo de gestión también forma parte del legado que uno deja. Los proyectos se recuerdan por sus resultados, pero las personas se recuerdan por cómo hicieron sentir a los demás en el proceso.

Por eso, si alguna vez tuviste que levantar la voz, o plantarte, o incluso tensar la cuerda por proteger lo que considerabas justo… que sea también una invitación a revisar cómo hacerlo mejor la próxima vez. Con la misma firmeza, pero con más tacto. Con la misma exigencia, pero con más sabiduría.

Porque al final, la mejor estrategia es la que te permite ser eficaz sin dejar de estar en paz contigo mismo.


“El poder no siempre escucha la razón. Pero cuando la razón habla con respeto, incluso el poder se detiene a escuchar.”

 

Cómo construir relaciones estratégicas con perfiles de poder (sin dejar de ser tú)

En la primera parte de la anterior reflexión hablábamos de lo difícil que puede ser discrepar con quienes ostentan el poder en un proyecto o en una organización. Ahora, quiero detenerme en el otro lado de esa moneda: ¿cómo se construyen relaciones estratégicas con esos perfiles? ¿Cómo se gana influencia sin confrontación? ¿Cómo se crea respeto mutuo cuando el poder no está en nuestras manos?

Es un terreno de aprendizaje fascinante, y a la vez lleno de matices. No se trata de agradar, ni de buscar aprobación; tampoco de ceder o disfrazarse. Se trata de construir puentes sólidos desde la autenticidad, desde la competencia y, sobre todo, desde una comprensión profunda de los códigos del poder y de la psicología que lo acompaña.

Aquí comparto algunas ideas que he ido aprendiendo —y sigo aprendiendo— con los años, algunas por reflexión, otras por contraste con mis propios errores.


1. El poder no siempre quiere tener razón, pero necesita no ser expuesto

Una de las claves más importantes es entender que el poder rara vez tolera sentirse desacreditado en público. No porque siempre busque imponer su visión, sino porque su posición suele estar sostenida por una red de percepciones, jerarquías y expectativas que lo obligan a mantener una imagen de seguridad.

Sugerencia: Discrepar no es enemigo del respeto. Hazlo en el momento adecuado, con el tono adecuado, y con un enfoque de colaboración real.


2. El poder valora la competencia más que la complacencia

Los perfiles de poder respetan mucho más a quien sabe lo que hace que a quien siempre dice que sí. La clave está en demostrar tu valor sin arrogancia. Cuando quien manda detecta que tú puedes aportar claridad donde hay ruido, te ve como un aliado estratégico.

Sugerencia: Muestra tu pericia sin elevar tu ego. Que tu autoridad se exprese en resultados, no en imposiciones.


3. Haz que tu causa se entienda como una causa compartida

El mayor punto de conexión con alguien en posición de poder es el interés común, no el pulso. Convertir tu propuesta en un modo de proteger sus objetivos —mejorando el camino hacia ellos— es más eficaz que presentar tu visión como una alternativa.

Sugerencia: Habla desde el beneficio colectivo. No como oposición, sino como optimización.


4. No temas al poder, estúdialo

Observar sin prejuicio. Escuchar sin rendirse. El poder tiene fisuras, miedos, zonas ciegas. Entenderlas puede abrir caminos inesperados.

Sugerencia: Aprende a hacer “lectura de sala”. Mira más allá del cargo: observa el lenguaje corporal, los gestos, las microexpresiones. Ahí suele estar la verdad no dicha.


5. Tu verdadero poder: la coherencia

Hay algo más fuerte que el rango: la coherencia entre lo que dices, lo que haces y lo que eres. La influencia real no se impone, se construye desde esa alineación. Cuando eres coherente, puedes mirar a cualquier persona a los ojos sin necesidad de imponerte.


Reflexión personal: radiografiar sin perder humanidad

Si algo he aprendido tras años de liderar proyectos complejos es que, cuando entras en una sala, puedes saber en pocos minutos si eres respetado o no. Hay algo casi instintivo que te revela si estás ahí como una figura clave o como un peón más.

Y aunque cada proyecto es un mundo, hay algo que se repite con frecuencia: el olvido sistemático del factor humano por parte de quienes ostentan el poder. Me he encontrado —demasiadas veces— con altos cargos que toman decisiones sin considerar vacaciones, sin medir el desgaste de sus exigencias, sin importarles las consecuencias de la rotación de equipos. Personas brillantes en lo técnico, pero ciegas en lo emocional.

Eso me ha llevado a desarrollar una habilidad (no infalible, pero afinada con los años): la de hacer una rápida radiografía del entorno. Ver quién está contigo, quién no tanto, y qué palancas puedes utilizar para reconducir el proyecto sin traicionar tu sentido de la coherencia.

Sé que ese ejercicio es arriesgado. Los prejuicios pueden deformar la realidad si no se manejan con cuidado. Pero en la consultoría —y más aún en la gestión de proyectos de alta complejidad— no hacerlo es ir a ciegas. Y cuando te hacen responsable de entregar, de liderar, de sostener, no puedes permitirte mirar hacia otro lado.

He acertado y me he equivocado. Pero nunca me he sentido cómodo en la negociación con quienes no respetaban a las personas que hacían posible el proyecto. Y si algo puedo dejar como reflexión, es esta: construir influencia con poder no es someterse, es navegar el juego sin perder el centro. Sin dejar cadáveres en el camino. Sin olvidar que liderar también es cuidar.


“En un mundo de poder, lo humano sigue siendo lo más estratégico.”


Liderar con cicatrices: lo que aprendes cuando decides no endurecerte

He compartido en estos últimos textos experiencias, ideas y aprendizajes acumulados a lo largo de los años como gerente de proyectos. He hablado de poder, de negociación, de estrategia… y también —sin buscarlo demasiado— de mí. Porque al final, todo lo que uno lidera pasa inevitablemente por lo que uno es.

Y sí, reconozco que he descubierto algo que hasta hace poco no habría puesto tan claramente por escrito: hay una forma de dureza que me ha acompañado más de lo que me gustaría. Una forma de presión que, aunque justificada por los resultados, no siempre fue amable con el camino recorrido.

He liderado con convicción. He defendido a los equipos. He entregado proyectos en condiciones muy exigentes. Pero en más de una ocasión me encontré ejerciendo mi rol con una fuerza que dejaba poco margen para matices. Tal vez era lo que se necesitaba. O tal vez era mi forma de proteger algo más frágil que no quise mostrar. No lo sé del todo. Solo sé que, con el tiempo, uno empieza a mirar hacia atrás no solo por los hitos conseguidos, sino por la forma en que se consiguieron.

No me avergüenza decir que estoy en un momento de revisión. No me arrepiento, pero sí quiero hacerlo mejor. Y en ese “hacerlo mejor” no se trata ya de métodos o herramientas, sino de estilo, de trato, de fondo. De cómo liderar sin endurecerse. De cómo preservar la firmeza sin perder el tacto. De cómo hacer que los proyectos salgan adelante sin que nadie —ni siquiera uno mismo— salga herido.

Porque algo he aprendido: liderar también es cuidar. Y ese cuidado empieza por uno mismo. Por no dejarse arrastrar por los entornos hostiles. Por no adoptar como propias formas de presión que deshumanizan. Por recordar que detrás de cada entregable hay personas, y detrás de cada decisión hay impacto emocional.

No se trata de suavizar la exigencia. Se trata de refinarla con propósito y compasión.

Y aquí estoy ahora: sin necesidad de demostrar nada, pero con muchas ganas de seguir aprendiendo. De revisar los automatismos. De explorar maneras más sostenibles de liderar. De dejar espacio al otro sin renunciar a la claridad. De no tener que elegir entre el éxito del proyecto y la dignidad de las personas.

Liderar con cicatrices es reconocer que no hay recorrido sin rozaduras. Pero también es comprometerse a que esas cicatrices no se conviertan en coraza, sino en sabiduría.


“La autoridad se ejerce, el respeto se gana. Y el legado se construye con la forma en que hiciste sentir a los que te acompañaron.” 

 

La fuerza de quien sólo tiene un Plan A

La excelencia, esa palabra tantas veces vaciada de contenido, comienza en lo pequeño.
Así lo explica magistralmente Steven Bartlett en su Diario de un CEO, cuando nos recuerda que los detalles importan.
Cada decisión, cada correo, cada frase en una reunión, cada entrega, cada iteración. Todo deja huella. Todo construye cultura. Todo educa —o corrompe— nuestros estándares internos.

La negligencia empieza en lo pequeño.
Hoy ignoras un error mínimo. Mañana ese error será parte de tu sistema operativo.
Pasado mañana, será demasiado grande para ser corregido sin coste brutal.

"La mediocridad no aparece de repente: se gesta en cada excusa que aceptamos sin luchar."


Este principio conecta perfectamente con los enfoques serios que hemos analizado de Richard P. Rumelt en Buena Estrategia / Mala Estrategia.

Rumelt nos advierte de la ligereza con que muchas organizaciones elaboran planes "estratégicos" que en realidad son listas de deseos banales, superficiales, sin diagnóstico real ni acciones coherentes.
No hay excelencia sin diagnóstico profundo.
No hay estrategia buena sin esfuerzo intelectual honesto.

Del mismo modo, Steven Bartlett, aunque de forma más emocional y vivencial, converge en esta misma idea:
el que quiere tener éxito no se puede permitir tomar atajos en los pequeños detalles ni permitirse errores que sabe que crecerán si no los enfrenta.


Uri Levine, en Enamórate del problema, no de la solución, nos proporciona otra capa de comprensión:
el APM (Acercamiento Producto-Mercado) es la forma seria de construir un Plan A viable:
➔ Entender profundamente el problema del cliente.
➔ Validar con honestidad si el producto soluciona algo real.
➔ Ajustar cuando sea necesario, sí, pero sin perder nunca el foco ni el propósito.

Esto es diametralmente opuesto a la banalización de conceptos como el "MVP" de Lean Startup, que, llevado al extremo, puede justificar lanzamientos apresurados, validaciones superfluas y una cultura de la improvisación irresponsable.


Por eso convertirse en alguien que sólo piensa en el Plan A —como sugiere Bartlett en el capítulo 22—
no significa ser obstinado o ciego, sino todo lo contrario:
significa ser profundamente estratégico, riguroso en el diagnóstico, maduro en la preparación y apasionado en la ejecución.

➔ El plan A debe estar tan trabajado, tan pensado, tan iterado en su concepción (no en su improvisación ciega), que abandonar no sea una opción.
➔ Puede evolucionar, puede perfeccionarse, puede adaptarse.
➔ Pero su propósito y su convicción inicial deben ser rocas inamovibles.

Así es como nacen los proyectos que inspiran respeto:

  • Porque están sostenidos sobre fundamentos, no sobre slogans.

  • Porque transmiten confianza, no oportunismo.

  • Porque sus creadores están dispuestos a ser humildes, pero no débiles.


La lectura de estos capítulos de Diario de un CEO no es ligera ni cosmética.

Es una llamada seria a la responsabilidad individual, a la maestría en el detalle, al orgullo sano por hacer las cosas bien aunque nadie esté mirando.
Es también una celebración del coraje de quienes se lanzan al océano sin mirar atrás, porque saben que su plan no es perfecto, pero sí lo suficientemente sólido como para merecer todo su compromiso.

En un mundo de ruido, de estrategias "agile" sin alma, de MVPs huecos y modas pasajeras,
ser alguien que sólo cree en su Plan A —después de haber trabajado su propósito, su diagnóstico y su solución con seriedad— es un acto de rebeldía luminosa.


No estás solo en tus pensamientos

Hay libros que te impactan con fuerza, no por decir cosas nuevas, sino por expresar con claridad eso que tú ya habías sentido, pensado o incluso practicado… pero que nadie antes había articulado con tanta verdad. “Diario de un CEO” de Steven Bartlett es uno de ellos. Su lectura, lejos de ser una guía superficial de consejos ejecutivos, me ha parecido un espejo donde ciertas ideas han calado profundamente con mi forma de ver el trabajo, el esfuerzo, y el crecimiento. Hoy comparto contigo tres de sus 33 leyes o consejos que me han interpelado con especial intensidad.


Ley 23: No seas un avestruz

Idea clave del capítulo:
No hay crecimiento sin honestidad radical. Lo que ignoramos, nos controla. Lo que enfrentamos, nos transforma.

Hay algo que nunca he logrado entender del todo: ¿por qué algunas personas viven tan cómodamente instaladas en la estrategia de ignorar los problemas? ¿Qué lógica emocional hace sostenible ese autoengaño prolongado?

Desde que tengo uso de razón, he sentido que vivir implica estar alerta. No con paranoia, sino con responsabilidad y previsión. Siempre he creído que uno no debe obsesionarse con resolver problemas, sino trabajar inteligentemente para evitarlos desde el diseño, la preparación, la visión anticipada. En mi profesión, la de consultor tecnológico financiero, esta visión me ha marcado: no quiero ser un apagafuegos carismático ni el “oráculo” de las soluciones. Quiero ser el arquitecto del contexto donde los problemas, si llegan, sean digestibles, atacables y solventables.

Eso sí, la recompensa por ese trabajo silencioso, por evitar problemas antes de que nazcan, no suele venir en forma de reconocimiento. Salvo excepciones, los méritos invisibles pasan desapercibidos. Por eso valoro tanto haber coincidido en algunos proyectos con profesionales realmente expertos, personas que sí supieron ver el valor de esa anticipación estructural. Esos momentos son mi "Eureka", porque demuestran que uno no está loco por buscar la excelencia desde la raíz.

No puedo evitar —y lo confieso sin rencor, pero con sinceridad— mirar con cierto desdén a esos perfiles pasivos que se aferran a sus rutinas y evitan tomar decisiones difíciles. Me exaspera ver cómo a veces son premiados por sobrevivir sin aportar ni enfrentarse al riesgo. Para mí, esos comportamientos no son inofensivos; son una traición a la idea de progreso, porque no construyen, no aprenden, no enseñan nada a nadie. Yo no quiero formar parte de ese engranaje burocrático que premia la invisibilidad. Prefiero equivocarme con coraje, que acertar por omisión.


Ley 27: La ecuación de la disciplina

Idea clave del capítulo:
La disciplina no es cuestión de fuerza de voluntad, sino de diseño de contexto y claridad de propósito.

Este capítulo me pareció brillante. La forma en que Bartlett descompone la disciplina en su famosa ecuación —Disciplina = Claridad + Motivación - Fricción— me parece no solo elegante, sino profundamente funcional. Pero, con tu permiso Steven, añadiré algo más a tu fórmula: la fricción también puede ser combustible (tal y como apuntas tambien en la Ley 14: "La Fricción puede crear valor").

Porque esa fricción que a veces nos resta energía, también nos pone a prueba. Nos obliga a cuestionar la claridad de nuestros objetivos, a reformular estrategias, a innovar. La fricción afila el ingenio, y en muchos casos, es el punto de inflexión que transforma una buena idea en una gran idea.

He sido una persona poco disciplinada en mis primeros años de formación académica. Me aburría con facilidad, me perdía en mis mundos internos. Pero algo hizo clic cuando descubrí el deporte competitivo: allí comprendí que la disciplina no es un sacrificio, sino una herramienta de poder. En el deporte —como en el trading o la tecnología financiera— la claridad de propósito lo es todo: sabes lo que quieres, trazas un plan, fallas muchas veces... y aun así vuelves, porque te mueve algo más profundo que el resultado.

Esa convicción me acompaña hoy en todas las facetas de mi vida. Porque la disciplina, si se ancla a lo que te motiva de verdad, fluye con una naturalidad pasmosa. No se trata de forzarse. Se trata de conectar con eso que te quema por dentro y que te pide ir más allá.


Ley 31: Utiliza el poder del progreso

Idea clave del capítulo:
No necesitas estar en la cima para sentirte realizado; basta con saber que hoy estás más cerca que ayer.

Este capítulo no lo leí, lo viví. Y me emocionó. Porque es el tipo de idea que te reafirma cuando el entorno no lo hace. A lo largo de mi trayectoria, he vivido momentos en los que no alcancé los objetivos que me propuse. Algunos estaban muy cerca; otros, más lejos. Pero en todos esos procesos, lo que quedó fue algo mucho más valioso: el yo en el que me convertí mientras lo intentaba.

Cada intento de mejora ha dejado cicatrices, pero también fortalezas. Habilidades nuevas, formas de pensar más refinadas, intuiciones más certeras. Por eso, cuando Bartlett habla del poder del progreso como combustible emocional, siento que me habla directamente. Porque yo ya aprendí a valorar el camino.

No se trata de conformismo, sino de reconocimiento lúcido. No hay premio mayor que ser consciente de cuánto has evolucionado. En mi caso, esa consciencia ha sido tan poderosa como cualquier logro tangible. Me ha ayudado a confiar más en mí, a identificar mi intuición como aliada, y a fortalecer una visión estratégica del mundo empresarial y personal. Este capítulo fue, para mí, un abrazo: “no estás solo en tus pensamientos, amigo”, me decía entre líneas. “Hay otros que también han sentido que progresar es crecer, incluso sin medallas al final”.


Interpretación personal de estas 3 Leyes

Si tuviera que resumir esta experiencia lectora, diría que estos tres capítulos —como destellos dispersos— han iluminado pilares profundos de mi manera de ser: la obsesión por anticiparme a los problemas, la confianza en la disciplina como herramienta de liberación, y la certeza de que progresar, incluso sin resultados espectaculares, es una forma superior de vivir.

En un mundo que premia lo visible, lo inmediato y lo espectacular, Bartlett recuerda que hay belleza —y poder— en lo invisible, en tus convicciones, en lo que se construye en silencio. He disfrutado mucho al leer algo tan afin a mi forma de sentir. Me reafirmo en que pensar así no es raro... es simplemente honesto.

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