Entre lo técnico y lo humano: mis lecciones aprendidas de MicroStrategy y de una pequeña Gran Empresa

El uso del diseño: estrategia que conecta piezas

Richard P. Rumelt explica en el capítulo "El uso del diseño" del libro Buena Estrategia / Mala Estrategia, que la estrategia no debe entenderse como un simple plan o una lista de objetivos, sino como un verdadero acto de diseño. Diseñar, en el ámbito estratégico, significa crear un todo coherente a partir de piezas diversas, conectar actividades, capacidades y personas para que funcionen de manera conjunta y ofrezcan resultados sostenibles en el tiempo.

La clave está en la coherencia de los encajes. Una estrategia bien diseñada busca patrones y conexiones que resuelven problemas complejos. No acumula declaraciones inspiradoras ni recursos dispersos: integra elementos en una arquitectura lógica y funcional. Por el contrario, un mal diseño produce incoherencia, esfuerzos sin coordinación y frustración en quienes intentan ejecutar lo que, en realidad, es poco más que un castillo en el aire.

Al leer este capítulo me di cuenta de que no me inspiró tantos recuerdos concretos como otros, pero sí me sirvió como catalizador para volver a conectar aprendizajes previos. Y creo que esa es, precisamente, la esencia del diseño estratégico: dar sentido al conjunto, ver cómo distintas experiencias, aparentemente aisladas, forman parte de una misma cadena de ideas.

En artículos anteriores ya reflexioné sobre cómo los mercados financieros nos ofrecen lecciones de diseño estratégico. Más allá de la frase tantas veces repetida de que “el precio lo descuenta todo”, lo que he podido observar es que los inversores premian a las compañías que presentan estructuras sólidas y coherentes. Empresas proyectizadas, capaces de mantener un rumbo claro, donde cada iniciativa se convierte en un eslabón de una estrategia mayor.

Un ejemplo interesante lo encontramos en MicroStrategy (ahora Strategy), liderada por Michael Saylor. Puede parecer obstinado en su visión, pero es un directivo que supo anticipar tendencias clave. En 2012 publicó The Mobile Wave, un libro en el que pronosticaba cómo la tecnología móvil transformaría negocios y vida cotidiana a escala global. Aquella predicción hoy parece evidente, pero en su momento exigía una claridad de visión poco común, a mi particularmente me hizo recordar la película "Regreso al Futuro" (no diré mas). Más recientemente, su apuesta radical por Bitcoin ha generado polémica, pero también ha convertido a la compañía en un referente estratégico: no solo por la inversión en sí, sino por la coherencia de una narrativa que conecta proyectos, decisiones y confianza en el futuro. Ese es el poder del diseño: cuando un líder transmite una visión tan bien estructurada que se convierte en imán para empleados e inversores por igual.

También, como he comentado recientemente, viví en primera persona lo que significa participar en proyectos corporativos de gran complejidad, donde la presión normativa, los plazos y la dispersión internacional ponían a prueba al mejor de los equipos. Recalco ahora también que allí aprendí que, cuando el diseño estratégico falla, las piezas no encajan y los eslabones se debilitan. Pero igualmente aprendí algo más profundo: que el diseño puede reconstruirse desde lo humano. La confianza, la complicidad y el apoyo silencioso entre compañeros fue lo que permitió que un proyecto de tres años llegara a término, aunque quedara el desgaste personal en el camino. Esa experiencia me enseñó que la arquitectura estratégica no se limita a procesos y objetivos, sino que se sostiene en la fuerza de las relaciones que le dan vida.

En contraste, también he experimentado lo que ocurre cuando el diseño es claro desde el principio. Saco intencionadamente otra vez a colación aquella empresa de software del sector inmobiliario mencionada en otros artículos, donde la estrategia no se presentaba como un discurso brillante, sino como una práctica cotidiana. Allí, los líderes (fundamentalmente su director general) supieron trasladar la importancia de actuar con los pies en la tierra y de alinear esfuerzos en torno a una visión sencilla, pero firme. El resultado fue un sistema donde los consultores éramos eslabones que encajaban en un diseño mayor. No hacía falta nombrar metodologías de moda: la coherencia estaba en los hechos.

Todas estas vivencias, conectadas ahora a la luz de Rumelt, me llevan a la misma conclusión: el diseño estratégico no depende de etiquetas, sino de coherencia. Puede apoyarse en Agile, en metodologías tradicionales o en enfoques híbridos, pero lo esencial es que las piezas encajen de manera lógica y sostenible. Lo importante es que el diseño no quede en el plano teórico, sino que pueda vivirse y sentirse en el día a día.

Por eso creo que la mejor estrategia es también un diseño humano: se construye con vínculos, con aprendizajes compartidos, con confianza. Y lo interesante de releer este capítulo no fue tanto descubrir algo nuevo, sino comprender cómo distintas experiencias de mi trayectoria, ya compartidas en posts anteriores, forman un todo coherente. Eso, en definitiva, es también un acto de diseño.