El Nuclero de la Buena Estrategia
Diagnosticar bien para actuar mejor
Reflexiones personales sobre el capítulo 5 de Buena Estrategia / Mala Estrategia (Richard P. Rumelt)
Algunos libros te informan. Otros te sorprenden. Pero solo unos pocos te hacen sentir comprendido, como si alguien hubiese puesto por escrito muchas de esas intuiciones que durante años te han acompañado sin encontrar una forma clara de expresarse. Eso me ocurre con Buena Estrategia / Mala Estrategia de Richard P. Rumelt.
Este capítulo —centrado en la estructura fundamental de una buena estrategia: diagnóstico, política rectora y acción coherente— ha sido, para mí, un ejemplo de maestría pedagógica. No solo por lo que dice, sino por cómo lo dice. Porque pocas veces he leído un enfoque tan claro, tan profundo y tan razonado, que además se aleje del ruido habitual de las modas estratégicas y las fórmulas de éxito prefabricadas.
Diagnóstico: ir más allá de la superficie
Rumelt empieza donde pocos empiezan: en la pausa.
Antes de actuar, antes de escribir post-its, antes de correr con MVPs... detenerse. Observar. Pensar.
El diagnóstico no es una mera fotografía de la situación. Es una interpretación, una simplificación razonada de la complejidad, que permite entender cuál es el verdadero desafío. En esa pausa necesaria reside el valor de una estrategia que no busca impactar rápido, sino actuar con sentido.
Este enfoque me resulta especialmente valioso en un mundo donde la agilidad mal entendida nos empuja a iterar sin reflexión, a lanzar sin comprender, a escalar sin haber asentado. Y como bien dice Rumelt, sin diagnóstico no hay dirección, y sin dirección no hay estrategia: hay caos disfrazado de movimiento.
Política Rectora y Acción Coherente: estructura que da propósito
Una vez entendido el problema, Rumelt propone algo que parece obvio… pero que rara vez se practica: definir un enfoque claro, honesto, realista. Esa es la política rectora.
Y a partir de ella, desplegar una serie de acciones coherentes, bien engranadas, donde cada parte sume al todo. Esto, en mi experiencia, es lo que muchas organizaciones pierden de vista: hacen cosas, muchas cosas, pero sin una lógica común, sin un rumbo compartido, sin armonía estratégica.
Lo magistral del enfoque de Rumelt es que no promete milagros ni recetas mágicas. Propone claridad. Propone orden. Propone sentido.
Pasar a la acción: pero con cabeza
“Pasar a la acción” no es lo mismo que “moverse sin parar”.
Y aquí me viene a la mente esa obsesión tan contemporánea por iterar, lanzar MVPs, recoger feedback, volver a iterar… una dinámica útil en ciertos contextos, pero peligrosa cuando sustituye el pensamiento profundo por el movimiento constante.
Una buena estrategia, como la que plantea Rumelt, se construye con pausa, con rigor, con propósito. Y cuando se ejecuta, lo hace sin contradicciones, sin improvisaciones vacías, sin esos giros que delatan falta de reflexión inicial.
“Una buena estrategia nace de entender el problema, de apostar por un camino claro, y de alinear las acciones con ese propósito. No necesita gritar ni correr: necesita pensar y avanzar.”
Este capítulo me confirma algo que siempre he sentido: que las mejores ideas no son las que brillan más rápido, sino las que resisten el tiempo. Y que una buena estrategia, bien pensada, bien estructurada y bien ejecutada, es uno de los actos más nobles y útiles que puede hacer una mente orientada a crear valor.
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